《认识商业》
2010年07月31日
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前面切合实际读起来还行，后面太多专业名词，。。看着好累 总体还行
部分书摘：
企业(business)是任何通过提供产品或服务而获得利润的实体；
利润(profit)则是企业获取的、超出所支付的工资和其他费用的总金额数。
所谓的企业家(entrepreneur)就是投入时间与金钱进行创建与管理企业的人。
供给(supply)指的是在一定时期内，产品制造商或所有者接不同价格所愿意销售的产品数量。
需求(demand)指的是在一定时期内，人们按不同价格所愿意购买的产品数量。一般而言，需求
量随着价格的下降而上升。
国内生产总值(gross domestic product, GDP)指一个国家一年内生产的产品与服务的价值总量
。无论是本国公司还是外国公司，只要位于该国境内，那么它们所生产的产品和服务都会被计
入国内生产总值。例如，日本本田汽车在美国俄亥俄州工厂的生产价值将属于美国的国内生产
总值；
失业率(unemployment rate)是指年满16周岁、没有工作并且在过去4周里尚在求职的劳动力占
总人数的比率。
价格指数(price indexes)协助我们通过通货膨胀、通货减缩、通货紧缩以及停滞膨胀等水平，
衡量一个经济体系的健康状况。
通货膨胀(inflation)指产品与服务的价格在某个期间内普遍上扬。
通货减缩(disinflation)指物价上扬缓慢(代表通货膨胀率下滑)。
生产者物价指数(producer price index, PPI)指的是产品的批发价格指数。
商业周期(business cycles)指发生在所有经济体系的周期性涨跌。
国债(national debt)是政府赤字随着时间积累的总额。
自由贸易(free trade)是指在没有政治或经济阻挠的情况下，产品和服务在各国之间的流动。
贸易保护主义(trade protectionism)是指通过政府法规来限制产品与服务的进口。支持者认为
这样能让当地生产者生存扩展，同时增加更多的工作机会。
企业、经济与政治之间的关系向来紧密。我们现在所称的“经济学”，曾经一度被称为“政治
经济学”(political economy)，由此可说明政治(政府)与经济之间的密切关系。
保护关税”(protective tariffs)(进口税)旨在提高进口产品零售价，让当地商品更具竞争力
。这些关税的目的是确保当地员工的工作，并且让产业(特别是幼稚产业，它由很多刚起步的新
创企业构成)不因受外国竞争而整体倒闭。
进口配额(import quota)指对于可以进口的某类产品进行数量限制。
禁运(embargo)意指完全禁止某项产品的进出口，或是禁止与某国有贸易往来。
比较优势理论(comparative advantage theory)主张一个国家应该向其他国家出售在本国生产
最具效益和效率的产品，并且向其他国家购买自己无法有效益或效率生产的产品。
生活水平(standard of living)指人们负担得起的产品和服务的数量。例如，即使德国和日本
等国家的时薪更高，但美国的生活水平仍居全球之冠，原因就是德国和日本的物价较高，所以
同样的花费在美国可以买到更多产品和服务。
当两个企业竞争，我们说某一个企业更有优势的时候，意味着这个企业能为消费者创造更多的
剩余价值，即消费者剩余。企业之间的竞争，是创造剩余价值的竞争。
别人没有发现你的错误，你就没有错误，这就叫员工；
什么叫老板？你没有发现别人的错误，那么所有的错误都是你的，这就是老板。
一个企业，只有有能力承担责任，才能赚取利润！
没有不确定性，就没有经济学意义上的利润；利润是对企业家承担风险的补偿。
创新是企业家的责任，不是技术专家的责任，技术专家只是在发明，创新是把发明变成一个对
消费者有价值的东西。创新是“创造性的毁灭”，比如现在用的MP3、iPod毁灭了索尼的
Walkman，而索尼的Walkman是对卡式录音机的毁灭。
端坐可以进一步帮助你保持清醒。
当全球竞争日趋激烈时，讲究礼仪的个人或团体更容易出类拔萃。
管理者给组织制定方向，提供领导，并决定如何运用组织资源来完成目的。这是关于管理者工
作内容的基本描述。
领导（leading）是为组织创造一个愿景，交流、指导、培训、协助和激励其他人，以有效地达
成组织的目的和目标。
当前的情况如何？经济形势与其他环境如何？存在哪些人们需要满足的机会？哪些产品与客户
会使公司获得最大的利润？为何人们购买（或不购买）我们的产品？公司的主要竞争者是谁？
他们带来的威胁是什么？这些问题都属于SWOT分析（SWOT analysis）的一部分，SWOT是对组织
的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）所做
的分析方法。这个过程一般从分析企业整体环境开始，确定企业的优势与劣势等内部因素，最
后，通过环境分析的结果确认机会和威胁
决策是所有管理功能的核心。理智的决策模式是管理者按照一定的步骤，作出符合逻辑的、明
智且判断精准的决策。这些步骤可以归纳为决策制定的七个D ： 1. 定义（Define）情况。
2. 描述（Describe）并收集所需信息。 3. 开发（Develop）多项可供选择的方案。
4. 达成（Develop agreement）参与者认同。 5. 确定（Decide）最佳可选方案。 6.
执行（Do）所选择的方案。 7. 判定（Determine）决策优劣，然后持续进行。 管理者
很难每次都经过完整的七个步骤来制定决策。
一个人越往较高的管理层次爬升，对他工作技能的需求就越低。组织在最高层次需要的是理想
家、规划者、组织者、协调者、沟通者、建立士气和激励者。
某一天，公司可能还在书店里卖书，而突然一位员工想到了可以销售音乐，或是在网络上举行
拍卖会，或是任何不错的构思。长期来看这些机会中的任何一个都是有利可图的。机会无限，
因此拥有最有革新能力和创造性的员工的企业，就能在短短几年内迅速崛起，成为行业内领导
企业的主要竞争者。
总而言之，领导者必须做到：
传达愿景并且把其他人团结在愿景的周围。领导者应该直接而敏锐地发现追随者所关心的问题
，赋予他们责任并且赢得他们的信任。
建立公司价值观。这些价值观包括对员工、客户、环境以及公司产品质量的关切。当公司设定
企业的目的时，也就定义了企业的价值观。
倡导公司伦理。伦理包括对诚实的不懈追求，以及坚持公司的每个人都被公平对待。这也是为
何我们反复强调伦理抉择的原因。许多企业人士现在都通过向慈善机构捐赠了大笔款项而制造
新闻，这在社会意义上可以确立起企业人士关心员工和其他人的形象（详见《伦理抉择》专栏
）。
热爱变革。一位领导者最重要的工作可能就是改变公司的经营方式以提升其效益（把事情做得
更好）和效率（投入较少的资源达到相同的目标）。
几种常见的领导力风格，以及这些领导力风格如何发挥作用（详见图7.5）：
1. 独裁式领导力（autocratic leadership）是指进行管理决策时不参考他人意见的领导力风
格。这种风格在紧急事故及需要绝对服从（例如灭火）时相当有效。独裁领导在需要清晰的指
导和带领不熟练的新工人时也是有效的。菲尔?杰克逊（Phil Jackson）教练就采用独裁领导让
洛杉矶湖人队获得了连续三届NBA冠军。在他的领导力之下，一群具有高超技巧的“个人”变成
了一个获胜的“团队”。这个团队现在运作得如何？
2. 参与式（民主）领导力〔participative（democratic）leadership〕是指由管理者与员工
合作共同制定决策的领导力风格。研究显示，参与决策的员工不见得一定会提高效率，但通常
会增加工作满意度。许多先进的组织都非常成功地运用了诸如重视灵活性、好的听取技巧及感
同身受。
3. 放任自由式领导力（free-rein leadership）指管理者设定目标而员工则可以相对自由地做
任何事情来实现目标。在那些管理者同医生、工程师及其他专业人士打交道的组织里，最成功
的领导方式通常就是放任自由。这种管理者所需要的特点包括热情、友好和善解人意。越来越
多企业对于部分员工采取类似的领导力风格。
集权（centralized authority）指企业总部高层管理者拥有决策职权。
分权（decentralized authority）指将决策权分派给比总部管理层更熟悉当地情况的低层管理
者和员工。
管理幅度（span of control）指的是一位管理者主管或应该监督的最合适下属人数。
部门化（departmentalization）指将组织职能（设计、生产、营销、会计等） 划分至不同单
位。
核心竞争力（core competencies）指组织具有能够达到与世界上其他组织一样的领先水平，甚
至有更好表现的能力。
标杆学习（benchmarking）指的是将组织实务、流程及产品与世界典范进行比较。
生产（production）是指使用生产因素来制造产品和服务，而生产因素包括土地、劳动、资本
、企业家精神及知识。
美国制造业做了什么改变得以重新取得竞争优势？事实上，它们聚焦在以下几点上：
以顾客为重心。
与供应商、其他公司保持紧密的合作关系，以满足顾客需求。
持续不断地改良。
聚焦于品质。
通过选址来降低成本。
利用因特网来整合供应链。
使用新生产技术，例如企业资源计划、计算机集成制造、柔性制造和精益制造。
大规模生产的观念是以极低的成本大量制造少数产品。
弗鲁姆的期望理论（expectancy theory）指出，员工期望可以影响个人激励。因此，员工完成
某项任务的努力程度，取决于他们对结果的期望。弗鲁姆认为员工在承诺尽全力完成任务之前
会问三个问题：(1)我可以完成任务吗？(2)如果我完成了，有什么报酬？(3)这个报酬值得我努
力吗？
提出管理者改善员工绩效的五个步骤： 1. 了解员工重视什么样的报酬。 2. 了解每个
员工想要的绩效标准。 3. 确定绩效标准是可以达到的。 4. 确保报酬与绩效挂钩。
5. 确定报酬可满足员工。
公平理论的基本原则是：员工在比较职位相当的同事后，会试图保持自己的投入与产出水平和
他人相当。比较公平与否的信息则来自人际关系与专业组织等。
时间管理
1.写下一周的目标。确认你的目标可以实际达成，然后写下达成目标的步骤，当你达成目标时
便可以奖赏自己。
5.准备一周与一个月的行事计划日历。将活动与工作填上月历，包括学校与社交活动，如此一
来，你便可以平衡工作与娱乐的比例。
6.预留一些空间。不要等到最后一周才写报告或准备考试，如果你每天读几页或者写几页，就
能不费力地在几周内完成20页，要知道在一两天内读完写完20页东西可是有点困难的。
8.预留休闲时间。如果你每天都有娱乐，生活将会非常充实；相反的话生活可能非常沉闷。根
据你的读书时间来规划休闲时间以达到平衡。
3.课外读物。我们建议你在这堂课期间或你的职业生涯中，阅读下面的杂志及报纸：《华尔街
日报》(The Wall Street Journal)、《福布斯》(Forbes)、《商业周刊》(BusinessWeek)、《
财富》(Fortune)、《钱》(Money)、《西班牙商业》(Hispanic Business)、《财智月刊》
(Smart Money)、《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)、《黑人企业》(Black
Enterprise)及《企业家》(Entrepreneur)。你可能也想通过本地报纸的商业专栏与全国性新闻
杂志——例如《时代》(Time)及《新闻周刊》(Newsweek)——了解时事。如果你对这些资料不
熟悉，现在得要开始尝试了解了。你不需要成为长期的订阅客户，但必须了解这些资料中有哪
些资讯。在学校的学习资源中心与本地公共图书馆，这些资料都是免费的。企业界成功的秘诀
之一就是了解趋势，而这些杂志可以帮助你。
受雇于人的优点在于，经营企业的风险由他人承担，受雇者由他人提供报酬、休闲时间和健康
保险。大多数人都选择了这种方式，这也是一种很好的选择，可以给人带来快乐而富足的生活
。
生产要素有五大项：
1.土地（以及其他天然资源）。2.劳动（工作者）。3.资本（包括机器、工具及建筑物；或是
任何被用于产品生产的事物，但不包括金钱。金钱被用来购买生产要素，但它本身并非生产要
素）。4.企业家精神。5.知识。
经济学家通常从两个角度对此进行研究：宏观经济学(macroeconomics)把整个国家的经济运作
视为一个整体；而微观经济学(microeconomics)则主要以特定市场中的个人或组织的行为作为
研究对象。
富兰克林?罗斯福(Franklin Roosevelt)总统相信有四种附加自由是经济成功所不可或缺的，分
别是言论自由、宗教信仰自由、免于匮乏的自由以及免于恐惧的自由。
检视图2.1与图2.2之后，相信你已清楚了解到供需数量的关键因素是价格。卖方期望高价，买
方希望低价。如果你将这两张图表重叠，会发现供给曲线和需求曲线相交。在这个交点上，需
求量等于供给量，图2.3显示了这个交会点。当价格为15美元时，T恤的需求量与供给量相等(25
件)。这个交会点就是所谓的均衡点(equilibrium point)或均衡价格。长期内，这个价格便会
成为市场价格。于是，市场价格(market price)由供给和需求决定。
经济学家一般同意有四种程度的竞争：(1)完全竞争；(2)垄断竞争；(3)寡头垄断；(4)完全垄
断。
完全竞争(perfect competition)是指卖方数量众多，并且产品几乎相同，其间没有任何卖方实
力强大到足以制定产品价格的市场情况。
垄断竞争(monopolistic competition)是指许多卖方生产类似的产品，但买方却认定产品具有
差异性的市场情况(例如，热狗、糖果、个人计算机、T恤)。
寡头垄断(oligopoly)是市场由少数卖方所操控的竞争形态。寡头垄断跟垄断竞争一样，市场成
功的关键是产品的差异化，而不是价格。
完全垄断(monopoly)是只有单一卖方提供产品或服务时，这个唯一的卖方操控了产品的总供给
及价格的情况。
最容易创业的事业似乎也是增长最慢且失败率最高的（例如餐饮业）；最容易持续经营的事业
是最难创业的（例如，制造业）；可以让人致富的事业，则难以创业并且难以维持经营（例如
，汽车装配业）
看看自己是否拥有下列企业家素质：
自我引导。你必须完全乐在其中，虽然你是自己的老板但仍然要保持高度的自律。你必须能够
承受自己的成功或失败。
自我肯定。当众人都感到怀疑时，你必须坚持自己的想法，并且能够不断补充自己的热忱。当
沃尔特?迪斯尼（Walt Disney）建议推出全长版动画电影《白雪公主》（Snow White）的时候
，产业界无不捧腹大笑；但他个人的努力与热忱，让美洲银行愿意支持他，为他承担风险。后
续情节就不必多说了。
勇于行动。仅仅是拥有伟大的商业构想是不够的，更重要的是将强烈的梦想和愿望付诸行动，
变成现实。
精力旺盛。这是你自己的事业，你必须在感情、精神和体力上长期投入、努力工作。例如，弗
吉尼亚州安提森面包店（Artisan Bakery）（现场手工烘焙业）的合伙人，塔比瑟?玛格托
（Tabitha Mageto）和雷米?帕简（Remi Pageon），经常一天有18个小时在店内。圣诞节期间
，两个人通常会轮班48个小时。
玛格托说：“但这总比为别人每天工作 18 个小时要来得好。” 容忍不确定性。成功的企
业家只承担那些可以预测的风险（倘若可能），不会一味追求高风险高利润。但不管怎么说，
摆在企业家面前的风险是必然存在的。记住，企业家精神对于那些容易被吓到或者事事追求稳
妥的人，都不适合。
更重要的一点，多数企业家都不是从一闪念的灵感中获得产品或服务的构想的。创意的来源更
像是一个发光的手电筒。这就像一个搜救队在黑暗中摸索时，必须开着手电筒四处查看、反复
询问、不断地找东西。已故的山姆?沃顿就是采用“手电筒”方法。
他走访自己的店铺、竞争者的店铺，并且勤做笔记。如果他在周一想到一个好主意，每家沃尔
玛百货的经理在周二就都会知道这个想法。他也要求公司管理者采用“手电筒”方法。每次商
务旅行时，公司希望经理们都带回至少一个价值大于旅行成本的好想法。“多数创造力就是这
么产生的。”商业作家戴尔?道廷（Dale Dauten）说，“拨电话，问问题，问‘如果这样，会
怎么样？’直到你的舌头起泡为止。”
消费者很可能推荐他们喜好的素食产品，聆听并且响应他们的需要是成功营销的关键。你不必
细究要推出哪些成功的产品，消费者会通过购买和询问回答上述问题。
公司通常不会只销售一种产品，而是常常会销售几种不同但有互补性的产品。产品线（product
line）指一群物理特征相似，或是拥有相近市场的产品。它们通常会面对相似的竞争。同一条
产品线上可能会有几种互相竞争的品牌，例如健怡可乐、代糖健怡可乐、零热量可乐、柠檬健
怡可乐
我们先前提到消费者会从许多方面来衡量整体产品价值，其中也包括品牌。令人讶异的是，包
装在衡量时是如此重要。多年前，人们还在苦恼食盐在潮湿的天气下会结块的问题，莫顿食盐
公司（Morton Salt Company）就设计了一种新的包装，可以让食盐在各种天气下保持干燥，它
们提出了“下雨时也可以倒出来”的广告标语。包装让莫顿食盐公司的食盐比其他品牌更受欢
迎，即使后来其他公司也推出类似的包装，莫顿公司的食盐仍然是美国最有名的品牌。
对客户而言，品牌名称可以确保质量，降低搜寻的时间，并且增加购买的权益。对卖方而言，
品牌名称有助于将新产品导入市场，增强促销力度，增加重复购买，并差异化产品，因此价格
可以定得较高。
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作者：Perfect.Tz
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类归于： 求知
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